マネジメントの科学

夢のゆくえ

夢とは何でしょうか

　幼い子どもたちにとって、眠って見る夢のほか、「将来」が夢であり、自分の行く末で実現可能なものとして思い付くのが夢ではないでしょうか。眠ってみる夢もそうですが、きわめて現実的で、それこそ夢か現か、自分でも見境がつかないところもあるようです。

　でも、齢も過ぎて語る夢にいたっては、「将来への憧れ」や「過去への郷愁」よりもむしろ、自らを多少なりとも高めることへの「期待」ではないでしょうか。

　では、どのようにして夢はかなえられるのでしょうか。

・・・・・・夢としての企画とはどのようなものなのか・・・・・・

夢のマネジメント

　では、マネジメントとは何でしょうか。

　「現代経営学」乃至は「マネジメント」の発明者であるといわれている、経営学者ピーター・ドラッカーは、マネジメントとは、「経営資源の活かし方」であると提言しています。

まず、マネジメントの役割は…

　「共通の目標・価値観を持つ人たちが、適切な組織をつくり、共同で成果を上げられるようにすること」とドラッカーは定義しています。「共通の価値観」とは「組織のビジョン達成」にあたります。

　たとえば、自分は正しいと思ってやっているのに、組織の考え方とは違う、といわれいつの間にか組織と離反してしまうことがよくあります。

　そのため組織の価値観は、組織の成員全員の支持をもって定義されなければ、絵に描いた餅になってしまうのです。リーダーが勝手に定義するのではなく、いっしょになって考えるプロセス無しには共有されることはない、といっていいでしょう。

　夢は個人で見るものであるが、組織で考えれば「組織のビジョン」は、共同で設定するものとなる、というわけです。身近なパートナーの共感や承認がなければ、個人の夢でさえも実現は難しく、仮に達成できてもむなしいだけでしょう。夢をビジョンに・・・・ビジョン設定には周囲の理解が欠かせないのです。

マネジメントに課せられる役割とは…

ドラッカーはつぎのような提起をしています。

・　人間の「存在」に関わること　：　人の強みを生かし、弱みを無意味に

　経営資源の「ヒト・モノ・カネ・情報」のなかで最も重要なのが「ヒトの活かし方」であるといっています。ここで、ヒトの「強み」を伸ばすことによって「弱み」を無視できるようになることを提示しています。

・　人間どうしの「関係」に関わること　：　組織の成果は「人と人との協働意識」に

　組織の成果はその組織の人と人との協働意識の度合いによって、大きく左右されますが、マネジメント自身が組織のすべての人々と「協業」しようと思っているかどうかがもっとも問われることになります。

・　個人個人が「共通の価値観と目標」をもつこと　：　個人個人が価値観や目標を決める場に

　「共通」であるがゆえに、価値観や目標を決める段階に、組織に関わるすべての人々が関与する必要がある、ということです。

・　組織とその成員が「成長」すること　：　組織は〈学習と教育のための機関〉に

　組織に存在する最大のメリットは、「その組織で学習の機会があるかどうか」だといえます。そこに参加することで学ぶものがない、活躍の場を与えてもらえない、という組織であれば、参加する意味がありません。参加するかどうかの判断は、「その組織で学習の機会があるか」であると考えていいでしょう。

・　異なる技能と知識をもった人たちが「意思の疎通」をし「個人の責任」を確立すること：

　自分にはない技術や知識をもった人は尊敬できるものです。さらに自分と違う価値観をもった人と付き合うと、大きな「気付き」があります。ただ、価値観が違う人とひとつの組織で働くと、必ず「衝突」が起こります。「衝突」のない組織は、逆に「生きた組織」とはいえないのかも知れません。「衝突」から逃げるのではなく、お互いがアドバイザーのようなスタンスで関わることが必要となるわけです。

・　成果の評価基準として「評価・測定」のシステムをつくること：

　目先の成果だけを評価対象とすることは「結果主義」となって、組織の成長にあまり寄与することはありませんが、成長レベルまで含めた評価は「成果主義」といって、組織の最終目的に大きく寄与することができるのです。利益は結果ですが、決して最終目的ではありません。最終目的への手段に過ぎないのです。

・　成果は常に外部の満足度で測ること：

　目先の成果だけで成果を評価するのではなく、外部から満足の声をどれだけ得られたか、を成果として認めることです。外部の声を自分で積極的に集め、明文化することがとても大切になります。

マネジメントとは

　その最大の役割は、情報を「知識」に変え、知識を「行動」に移すことで、

結局、マネジメントとは、

知識を行動に具体化することに

影響を慮ること、

責任を持つこと、

喜びを得ること、

ではないでしょうか。

やさしく、つよく、たのしく

 What is management 

To embody knowledge into action,

To be thoughtful and,

To be responsible and, 

To be enjoyable,

 or

To have

humility and integrity and curiosity. 

We are required individuality and self-reliance, but share ideals and values.

楽しさからのイノベーション

二組4人の開拓者たち

1975年、1976年と二組の起業家たちが、

マイクロソフト（1975）と アップル（1976）という会社を立て続けに立ち上げた。

　マイクロソフトでは、BASICというコンピュータの基本となったソフトを開発し、のちにMS-DOSというソフトに発展する。

その開発者の代表が

ビル ゲイツ  

と

ポール アレン

である。

　アップルでは、アップルⅠという、パーソナルコンピュータの原型機を創って、世に出した。

その提案者は、

スティーブ ジョブズ  

であり、

機械の発明、製作者は

スティーブ ウォズニアック

である。

ビル・ゲイツとスティーブ・ジョブスの奇妙な愛憎関係の偉人伝

The saga of the strange love-hate relationship between Bill Gates and Steve Jobs

Matt Weinberger

Mar. 20, 2017, 03:50 PM

business insider

　ビル・ゲイツとスティーブ・ジョブズは常に敵同士だったわけではない。マイクロソフトはその歴史の初期に、大人気だった「Apple II」コンピュータ向けのソフトウェアを開発していたし、ゲイツはアップルが取り組んでいる最新プロジェクトをチェックするため、クパティーノを頻繁に訪問していた。

　1980年代初期、ジョブズは革命的なグラフィカルユーザーインターフェイスを備えたマッキントッシュのソフトウェアを開発するよう、ゲイツを説得するためシアトルに赴いた。

ゲイツは当時、マッキントッシュの市場は小さいと感じ、特に良い印象を持たなかったと振り返る。そしてジョブズの態度にも。

「妙な勧誘訪問だったよ。スティーブは『きみらの助けなんてほんとは不要なんだ。僕らはこんなすごいものを作っているし、秘密のプロジェクトだしね』と例のスティーブ・ジョブズ的セールスモードで。言外に『きみらの助けはいらないけど、関わらせてあげてもいいかなと思ってる』と言ったんだ」

　ともあれマッキントッシュの発表前の1983年、ゲイツとジョブズはアップルの社員向けに制作されたビデオで共演している。ゲイツはその中でマックを「本当に人々のイマジネーションを捉えている」と褒めたたえている。

　マッキントッシュの発表後数年間、マイクロソフトとアップルは緊密に連携していた。ゲイツが「自分はジョブズより多くのマック関連従業員を抱えている」と皮肉を言うほどに。

　マイクロソフトが最初期バージョンのウィンドウズを1985年に発表すると、不安定化していた関係が一気に崩れる。

　怒りに燃えたジョブズは、ゲイツとマイクロソフトがマッキントッシュを丸ごとパクったと糾弾した。一方、ゲイツは意に介さなかった。彼はグラフィカルインターフェイスが大きく躍進することを理解しており、アップルにそのアイデアを独り占めする権利はないと考えていたからだ。

　加えてゲイツは、アップルがグラフィカルインターフェイスのアイデアを、2人が賞賛するゼロックスのPARC（パロアルト研究所）から拝借したことをよく知っていた。ジョブズにアイデアの盗用で非難された時にゲイツは有名なせりふで応じた。「スティーブ、視点を変えてみたらどうだろう。どっちかっていうと、近所にゼロックスって名前の金持ちの家があって、僕がTVを盗みだそうとしたら、きみがすでに盗んだ後だったってことなんじゃないか」

　ここから2人の創業者は対決モードに入る。ジョブズは「とにかく彼らは僕らを丸ごとパクったんだ。それはゲイツが恥知らずだからだ」とまで言った。

　それに対するゲイツの反応はこうだ。「もし、そう信じこんでるとしたら、彼は現実を歪める空間にマジでハマってしまったんだろう」

　ジョブズはゲイツのことを退屈でビジネスにしか興味がない人物だと思っていた。「若いときに一度でもアシッドをやったりアシュラムで修行でもしていればもっと人間に幅が出たのに」

　ゲイツはジョブズのことを「根本的に変人」で「人間として奇妙な欠陥がある」と考えていた。

　ゲイツはジョブズのデザインの才覚を認めていた。「彼はテクノロジーに関しては素人だったが、それを嗅ぎ分ける驚異的な本能を持っていた」

　1985年にスティーブ・ジョブズはアップルを退職し、ネクストというコンピュータメーカーを立ち上げる。だがジョブズがマイクロソフト最大の競合会社を離れたからといって2人の関係が改善することはなかった。

　ジョブズは、もしネクストが負け、マイクロソフトのウィンドウズが勝ったら「20年はコンピュータの暗黒時代が続くことになるだろう」と考えていた。

　にもかかわらず、ウィンドウズは勝利を収めつつあった。1980年代後期には、PC業界でマイクロソフトの勢いを止めるものがないのは明らかになっていた。

1996年にジョブズはPBS（米国の公共放送ネットワーク）制作のドキュメンタリー番組『Triumph of the Nerds』に出演し、ゲイツとマイクロソフトを「三流プロダクト」メーカーだとこき下ろした。

そ　の番組でジョブズはこう続けた。「マイクロソフトの唯一の問題はセンスがないことだ。彼らにはセンスのかけらもない。僕は文字通りの意味じゃなく、もっと深刻な意味で言っている。彼らはオリジナルなアイデアを思いつけないうえに、作る製品には思想がほとんど込められていないんだ」

　1990年代後期、アップルは倒産の危機に直面していた。当時のCEO ギルバート・アメリオは1996年に、ネクストの買収とそれに伴うジョブズのアップルへの復帰を画策していた。ゲイツは彼にそれをやめるよう説得を試みた。

　ゲイツはアメリオにこう言った。「僕は彼のテクノロジーを知ってる。UNIXの焼き直しでしかないし、それをアップルのマシン上で動かすことは不可能だ。スティーブがテクノロジーの何もわかっちゃいないことを知ってるだろう？ 彼は単なるスーパーセールスマンなんだよ。きみがそんなアホな決断をするなんて信じられないよ……。彼はエンジニアリングについてだって何も知っちゃいない。そのうえ彼が言うこと、考えることの99%が間違ってるんだ。そんなゴミを買っていったい何をする気なんだい？」

　それで、1997年にはジョブズはアップルのCEOとして復帰していた。彼の最初のマックワールド・エキスポ（マッキントッシュ専門のトレードショー）で、アップルを生き延びさせるためにマイクロソフトから資金を受け入れると発表した。会場の巨大スクリーンには衛星中継でビル・ゲイツの顔が映し出された。観客はそれをブーイングで迎えた。

　2人の意見が一致することは少なかったが、ゲイツはジョブズを尊敬していた。アップルがiTunesを発表した時、ゲイツはマイクロソフトの社員にメールを送った。「『重要なことだけにフォーカスできること』『彼がイメージしたユーザーインターフェイスを作りあげるために社員を動かせること』『製品を革命的なものとして、マーケティングできること』。ジョブズのこれらの能力は驚嘆に値する」

アップルが2001年にiPodを発表したとき、ゲイツはまたメールを社内に回した。「今回もジョブズにやられたが、我々にだって彼らを追い越す仕事ができる。そのためのプランを策定するべきだ」

　一方で、ジョブズのマイクロソフトに対する評価は低いままだった。2000年にスティーブ・バルマーがCEOとしてビル・ゲイツの後を継いで以降は特にそうだった。「マイクロソフトの“支配的地位からの転落”は明らかだ。彼らは大筋において、時代遅れの企業になってしまった……。バルマーの下にある限り、マイクロソフトでは何ひとつ変化は起きないだろう」

逆にゲイツは、iPhone発表後のアップルの成功は、その大部分がジョブズ自身によってもたらされたもので、アップルの哲学によるものではないと考えていた。「スティーブが指揮をしていた頃は垂直統合アプローチがうまくいっていた。だが、同じような成功がこれから何度も繰り返されるとは限らない」

　ゲイツはiPadについてはそれほど評価をしていない。「iPhoneを手にして『なんてこった、マイクロソフトはこの上を目指すべきだったのに』って僕が思った時のような衝撃はなかったね」

ジョブズもまたウィンドウズのエコシステムを評価していない。「もちろんマイクロソフトの“分断化されたエコシステム（多様なハードウェアが市場に存在することを指す）”がうまくいっていたのは事実だ。でも、ほんとうに素晴らしいプロダクトは生み出されなかった。実際、クソみたいなプロダクトばかりだよ」

　ゲイツが2006年、財団に注力するためマイクロソフトを離れることを決意した時でさえ、ジョブズは温情を一切かけなかった。「ビルは基本的にイマジネーションがない。何かを発明したことだって一度もない。だから彼は今みたいに慈善事業をやっている方がテクノロジーに関わっていた時より快適なんじゃないかなと思うよ」

とはいえ、奇妙にねじれた形で彼らは明らかにお互いを尊敬してきた。2007年のカンファレンスで一緒に登壇した時、ゲイツは「スティーブのセンスが身につくなら何だってするよ」と言った。

　一方、ジョブズは「彼（ビル・ゲイツ）が作り上げた見事な会社のことを思うと、彼を素晴らしいと思う。一緒に仕事をするのは楽しかった。彼は聡明で、実はいいユーモアのセンスを持っているんだ」と発言したことがある。

　ジョブズが亡くなった後、ゲイツはこう言った。「僕はスティーブを尊敬する。一緒に仕事をした。お互いに刺激を与えあった。競争相手であってもね。彼が僕に言ったことで、僕がムカついたことなんて、何ひとつないんだ」

　この2人の男がかなりの偉業をなしとげたことは確かだろう。ジョブズは、アップルが世界でもっとも価値の高い会社になる道筋をつくり、ゲイツは世界一の資産家となった。

（敬称略）

（翻訳：太田禎一）

なぜ、我々が生きているうちに、火星に百万都市を築く必要があるのか？

TED  イーロン・マスク　我々が築き、掘っている未来

　 魅力的で鼓舞されるような未来があるというのは重要なことだと思います。朝起き出し、生きたいと思う理由がなければならないと思います。なぜ生きたいと思うのか？何の意味があるのか？何に鼓舞されるのか？未来の何に憧れるのか？ もし、我々が宇宙へ 出て行かないなら、 星々の中へと出て行って 複数の惑星に住む種族とならないのだとしたら、それはすごく残念なものに思え、そんなの我々の未来ではないと思うんです。

—　人々はこっちを取るか 、あっちを取るかという見方をします。今地球上では、沢山の差し迫った問題が起きています。気候から貧困から選り取り見取りです。そして宇宙進出は問題から目をそらすもののように感じるのです。そんなこと考えていないで、今ここにある問題を解決すべきだと、公平を期して言うなら、あなたは持続可能エネルギーに関して相当なことをされています。でも、なぜそういうことだけをしないのでしょう？

　私は、その未来を可能性という視点で見ています。枝分かれしていく、 可能性の流れのようなものとして我々の取る行動がその可能性に影響し、何かを加速したり別のものを減速したりします。その可能性の流れに、自分が何か新しいものを導入するかもしれない。持続可能エネルギーは いずれにせよ起きることでしょう。テスラがなかったとしても、必要にかられて起きたはずです。同語反復的ですが、持続可能エネルギーがなければ 「持続不能」エネルギーを使うということで、やがてそれは尽きることになり、経済の法則によって文明が持続可能エネルギーへと 向かうのは必然でしょう。テスラのような会社の根本的な価値は、それが持続可能エネルギーの到来を加速する度合いにあります。どれだけ実現を早められるかという。

　テスラのような会社の根本的に良いところは何かと考えたとき 、可能エネルギーの到来を 10年とか、あるいはそれ以上加速したのだとしたら、それはとても素晴らしいことです。それがテスラの根本的で、志的な面で、良いところだと考えています。

　一方で複数の惑星に住む種族、宇宙に生きる文明となるというのは、必然的なことではありません。これが不可避でないと認めるのは、重要なことです。持続可能エネルギーという未来は およそ確実なものですが、宇宙に生きる文明になるというのは確実なことではまったくありません。宇宙進出の進展に目を向けると、1969年には月へ人間を 送ることができました。1969年ですよ。それからスペースシャトルができましたが、人間を低周回軌道に運べただけです。スペースシャトルが引退すると、アメリカは軌道に人を運ぶことさえできなくなりました。それがトレンドです。無へと下降していく トレンドです。テクノロジーは黙っていても、進歩していくものだとみんな勘違いしていますが、自動的に進歩するものではないんです。改善しようと多くの人がとても熱心に働いて はじめて進歩するんです。放っておけば劣化していくと思います。古代エジプトのような優れた文明を見てください。彼らはピラミッドを作れましたが、その方法は忘れ去られてしまいました。 ローマ人はすごい水道を作り上げましたが、それだって忘れ去られてしまいました。

—　あなたの話を聞き、あなたがした様々なことを見ていると、何に対してもあなたには独特の二重の動機があってともて興味深く感じます。１つは人類の長期的な利益のために寄与したいという欲求 、もう１つは何か胸躍ることをしたいという欲求です。そして時に一方を推し進めるために、他方が必要になるように見えます。テスラの場合、持続可能エネルギーを望み、そのためにあのセクシーな胸躍る車を作りました。太陽エネルギーの場合、そこに到るために、あの見事な屋根を作る必要がありました。あなたの最新の試みについてはまだ話しておらず、話す時間もありませんが、あなたは悪いAIから人類を救いたいと思い、洒落ている脳と機械のインターフェースを作って、無限の記憶やテレパシー能力を もたらそうとしています。火星についてはこう考えているように見えます。我々は人類を救うためのバックアップ計画が必要だ、しかし同時に人類を 鼓舞する必要もある、そしてこれが鼓舞する方法なのだと。

　美やインスピレーションの価値は、明らかに過小評価されていると思います。はっきりさせておきたいのは、私は誰かの救い主になろうと しているのではないということです。私はただ、未来のことを考え 悲観的になるまいと しているだけです。

—　素晴らしい言葉です。ここにいる人は皆、頷くことでしょう。この何一つとして不可避的に起きる ものではないと、あなたは頭の中でそういう夢を描き、他の誰も敢えて夢見なかったことを、他の誰も夢見ることのできなかったレベルの複雑さで夢見ています。あなたがそうしているという事実は 本当にすごいことだと思います みんながもっと大きな夢を見るよう 助けてくれて感謝します。

　でも私の夢がまったく狂気の沙汰になり始めたら、どうか教えてくださいよ。

—　 ありがとうございました。イーロン・マスク、本当に素晴らしかったです。

抄訳　M.K

Le management ou la gestion

《管理もマネジメントのうちよ》

おかねも大切だけれども、おかねがすべてではない

きもちも大事だけれども、受け入れてもらえなければ、伝わらない

って、あなた、知ってた？

コンサート・マネジメント

　　　　・観客が入るかどうかは、運・不運・・・・ってホント？

アート･マネジメント

　　　　・売れる・売れないのは、他人の所為・・・・ってホント？
　　　　・そもそも、アートの世界で、売れることを考えてはいけない・・・・ってホント？

きょういく・マネジメント

　　　　・センセーとわかる《ファッション》がある・・・・ってホント？
　　　　・教えてできないのは、相手がバカだから・・・・ってホント？

コミュニケーション・マネジメント

　　　　・言うことが伝わらないのは、相手が聞いてないからだよねえ・・・・ってホント？
　　　　・仰っておられることが分からないのは、私がバカだから・・・・ってホント？

　　　　・井戸端会議に入れないお母さんっておかしいよね・・・・ってホント？

クレーム･マネジメント

　　　　・クレームって、不満や鬱憤晴らし・・・・ってホント？

ファンド･マネジメント

　　　　・投資って悪いこと、お金って汚いもの・・・・ってホント？

投資とは、自立して未来を切り開いていくもの・・・・自分の未来を自分で切り開いていくことが、まずは自分にとって大切なこと。投資とは、だから、お互いに自立して、未来を切開いていくもの。

後ろ向きに、過去に投資は不可能。当然、投資は、未来に向かってするものですよね。

株取り引きの最終目的

　ふつう、株を買う目的は配当などのインカムゲインより、値上がり益を受け取るキャピタルゲイン狙いであることが紹介されている。

K F Gs  

　デイトレード・スイングトレード・スキャルピングなどのキャピタルゲインを目的とした株取り引きを、最終的に、entrepreneur乃至は、enterpriseに対するSustainable Development Goalsの基金に持っていくことができると考えている。ステップ by ステップでcreativityに。

　そうであるなら、キャピタルゲインを目的とした株取り引きの「愚者」も「賢者」も、Indivisual全員が、そのゴールのテープカットができるようになるのではないだろうか。 

　気持ちのいい「おもてなし」をして、その効果を話すときの誠意って、いいなあと思いますね。そういう「いいなあ」というのは、姑息な戦略とか目先の目標とかの近道からはつくれないと思うんですよね。だから、マネジメントとは、未来を見据えて、ずっとやっていくときの「熟成」の過程そのものだと思うんです。

《姑息な戦略と目先の目標に明日はない》

ってことかな。

ところで、

マネジメントと聞くと、

どうしても「経理」とか「人事」ということが

あたまに浮かびますが・・・・

たしかに、

狭い意味ではそのことも含まれますよね。
 

でも、

基本的には、その「人事」や「経理」は何ために、

ということを考えることでしょうか。

ひとが、融通無碍に行動する環境をつくる。

これがマネジメントの基本原理でしょう。

矛盾するようですが、

《融通無碍とその最少管理》

が、

マネジメントの基本原理、

といってもいいでしょうね。

《歴史とサイエンス》

マネジメントの歴史

・律令制と日本：仏教との出会い

　光明皇后と吉備真備

・ルネサンスと日本の近代化：イエズス会のひろがり
　織田信長とセミナリオ

・武士から商士・学士へ：廃仏毀釈
　二宮尊徳から福沢諭吉へ

・マネジメントの原点：人材の活用

　ピータードラッカーの日本好き

あなたは、「クローズアップ現代」を知っていますか？

この映像は、ＮＨＫ「クローズアップ現代」のキャスターであり、

名インタヴュアーである、国谷裕子さんの

日本記者クラブ賞受賞記念の講演記録です。

聴くことの険しさ

聞くことの難しさを

あじわってみてください。

率直に語っています。

国谷裕子さん 日本記者クラブ賞 受賞講演 NHK「クローズアップ現代」キャスターとして　2011.5.27　

露骨な介入による、突然のキャスター降板

ＮＨＫクローズアップ現代　国弘裕子キャスター版は、2016年3月17日「番組改編」という筋の通らない理由で、いきなり、日本の民主主義にとってその貴重な発信の場を閉じました。

国谷裕子さん「クローズアップ現代」最後のあいさつです。

2016年3月17日

　この間、視聴者の皆さまからおしかりや戒めも含め、大変多くの励ましをいただきました。

　「クローズアップ現代」が始まった平成５年からの月日を振り返ってみますと、国内、海外の変化の底に流れるものや、静かに吹き始めている風をとらえようと日々もがき、複雑化し見えにくくなっている現代に少しでも迫ることができれば、との思いで番組に携わってきました。

　２３年が終わった今、そのことをどこまで視聴者の皆さまに伝えることができたのか、気がかりですけれども、そうした中でも長い間番組を続けることができましたのは、番組に ご協力いただきました多くのゲストの方々、そして何より、番組を見てくださった視聴者の皆様方のおかげだと感謝しております。長い間、本当にありがとうございました。

＊　＊　＊

「時代が大きく変化し続ける中で、物事を伝えることが次第に難しくなってきた」。1993年４月に始まったＮＨＫの報道番組「クローズアップ現代」の３月17日の最終回終了後、こんなコメントを残したキャスターの国谷裕子氏（５９）。その言葉の意味を忖度する人は多かったが、国谷氏は４月８日発売の「世界」（岩波書店）５月号に「インタビューという仕事『クローズアップ現代』の２３年」を寄せた。

　国谷氏といえば、2014年７月の集団的自衛権行使容認の閣議決定後、菅義偉官房長官が生出演した際、国谷氏の重ねての質問に官邸筋がＮＨＫに猛烈抗議、国谷氏は楽屋で涙したと写真週刊誌「フライデー」が報じた。

キャスター降板の理由ともされた“事件”

　キャスター降板の理由ともされるこの“事件”について「世界」に書いている。

　集団的自衛権の行使容認で憲法解釈を変更したことへの違和感や不安をどう払拭するのかという国谷氏の問いに、菅官房長官が答えている途中に放送が終わった。「生放送における時間キープも当然キャスターの仕事であり私のミスだった」と書いた後、続ける。「聞くべきことはきちんと角度を変えて繰り返し聞く、とりわけ批判的な側面からインタビューをし、そのことによって事実を浮かび上がらせる、それがフェアなインタビューではないだろうか」と。

（2016.5.9 毎日新聞）

　国谷裕子さんは、2017年1月20日付で、 『キャスターという仕事』（岩波新書）を出版しました。NHK「クローズアップ現代」の23年の歴史を辿りながら、番組の裏側、自分の言葉で「問うべきことを問う」キャスターという仕事への問いかけを著した一冊です。

　その中に、国谷さんが番組の降板をどうNHKから伝えられたのか、本人の言葉で綴られた一節があります。国谷さんは、NHKのアナウンサーではなく、期限ごとの契約を結んでいるキャスターでした。契約を更新しない旨を告げられたのは2015年12月26日。2014年7月に放映された菅義偉官房長官への集団的自衛権をテーマにしたインタビューで、国谷さんは時間ギリギリまで「しかし……」と繰り返していました。「そもそも（集団的自衛権の）解釈変更をしたこと」への違和感や不安をどう払拭するのか、と食い下がるように、質問を続けたのです。

　この質問が首相官邸から不評を買った、と報道されました。国谷さん自身は「それが事実はどうか私は知らない」が、「もしそうだとすれば、『しかし』という切り返しの言葉を繰り返したことが、不評を買うことにつながったのかもしれない」と書いています。

　契約更新をしないと告げられる直前、2015年11月には放送倫理・番組向上機構（BPO）で番組が特集した「出家詐欺問題」についての意見書が公開されました。

　BPO意見書やNHKの報告書では、この特集について、放映されたシーンに事実関係の誤り、隠し撮り風の映像が「事実を歪曲したもの」などと指摘されています。番組の信頼に関わる”事件”だったのです。NHKサイドの説明は「編成の見直しに伴い、番組をリニューアルし、キャスターを一新する」というものでした。国谷さんはこれを「想像もしなかった」と記しています。　

　その大きな理由は、BPO意見書の出た11月、制作現場が次年度も国谷さんのキャスター継続を提言していたということです。プロデューサーたちは上層部からのキャスター交代の指示に対して、リニューアル後もキャスター継続を求めていたというのです。

　国谷さんはここ数年、「これまで以上に多角的な視点、より深い分析」を求められていると感じ、資料を読み込む量も増えていました。「心身ともにきつくなっていた」ため、「体力や健康上の理由で、いつか自分から辞めることを申し出ることになる」とも考えていた、と明かしています。

　ただ、現場サイドがキャスター継続を望んだにもかかわらず、突然、NHK上層部の意向で打ち切りを告げられたことには国谷さんの心の中で大きな違和感を生じていたことも事実です。

　2016年3月17日の最終回を前に、国谷さんはこの23年間での社会の変化の一つとして、「不寛容な空気」の浸透をあげています。

　一人ひとりの個性が大切だと言いながら、組織の管理強化によって、社会全体に「不寛容な空気」が浸透していったのではないだろうか。＜クローズアップ現代＞がスタートしたころと比べて、テレビ報道に対しても不寛容な空気がじわじわと浸透するのをはっきりと感じていた、といいます。

　わかりやすくするために、ある点を強調するために、ある部分を隠すとか、触れないとかはしない。知りえたことは隠さない。視聴者には判断材料はすべて示す。

　問題を提起するとき、誰の立場にたって状況を見ているのか。自分の立ち位置を明確に示すようにしていたことが、国谷さんの信条でした。

国谷裕子さんと、「新しいものさし」で考えよう

　気候変動やグローバル化などで深刻化する問題に対応するため、国連が採択した持続可能な開発目標が（SDGs）。キャスターの国谷裕子さんをナビゲーター役に、私たちと地球の未来を考えていきます。 

　地球は、人間なしで存続できても、私たちは、地球がなければ存続できない。先に消えるのは、私たちなのです。

　SDGs のとりまとめに奔走したナイジェリア出身のアミーナ・モハメッドさんから聞いたことばが忘れられません。 

　先ごろ国連の副事務総長に抜擢されたアミーナさんは、故郷でチャド湖を見ながら育ちました。けれども、彼女が子どものころ海だと思っていた琵琶湖の４０倍もある大きな湖は、今は温暖化と灌漑の影響で消滅の危機にあります。 

　このままだと地球がもたない。その危機感から各国が共同で変革に取り組んでいくために産み出されたのが、SDGs です。

　２年半に及ぶ多国間交渉でようやくまとまった国際合意なのですが、私は２０１５年９月に国連総会で採択される直前まで知りませんでした。番組作りのためいろいろなアンテナを張って情報収集をしていたというのに、動きがあることすら知らなかった。とても恥ずかしく思いました。

　採択目前に取材に入ったニューヨーク。SDGs の合意形成に関わった人たちの間には、地球の限界が見えてしまっているという危機感が共有されていて、SDGs を手がかりに、世界を変えていくのだという強い思いを感じました。

　けれども日本では、SDGs は積極的に取り上げられませんでした。１年以上たった今も、よく知られていません。どこまでできるかわかりませんが、SDGs を伝えていく使命を感じています。

　ニュースキャスターとして１６年３月まで２３年間、日本社会の課題と世界の変化を追いながら、ありとあらゆるテーマに切り込みました。そうしたなかで、ひとつの問題に向き合って解決策だと思ったことが、別の問題を引き起こすことがあり、課題解決の難しさを実感することが多くなっていました。

　そんな私にとって、SDGs との出会いは、とても新鮮でした。地球を維持していくための１７の目標から逆算して、必要な行動を考える発想。互いに深いところでつながっている課題を解決するために、経済、社会、環境などをつなげてとらえ、統合的に解決していく手法。かつてない意欲的な取り組みに、大きな可能性を感じています。

　SDGs に合致しているかどうかを問うことが、政治や経済、生活のありようを変えていく糸口になります。私たちは「新しいものさし」を、手に入れたのです。それを使いこなしていくことは、政府だけでなく、企業や市民にも求められています。

　目標の達成に向けて、日本が弱いと指摘されている分野があります。貧困やジェンダー、エネルギー、気候変動などです。一人ひとりの認識が変わらなければ、達成は遠のくばかりではないでしょうか。

　情報の発信と共有が必要です。私もメディアの一員として、SDGs を広めていくお手伝いができたらと思っています。

（朝日新聞デジタル）

芝 浜

おかね と こころ の やりくり の 噺

お稽古事と科学教育

Ｋさんの部屋

からの

お引越しです

Ｋさん

思いついたもの、発見できたものが 

意識して

分類される

そして

みんなの意識に

のぼる、

徹底してね

Ａさん 

それが

科学的ということですか

それにしても、

科学的っていう話をするときの

Ｋさんの目のかがやきが

ちがいますよねえ 

Ｋさん

そうですかねえ

これは、もう

性質：タチ

としてか言えないかもしれません 

やっぱり、

科学が好きなんでしょうねえ 

Ａさん 

ほう、

うらやましいなあ

Ｋさん

理由はわからないんですよ、自分でも

なんでこんなに好きなんでしょうねえ

Ａさん 

なんか、

道楽でもしているみたいな話ですよね

Ｋさん

そう、

道楽みたいなもんなの

音楽を聞いたり演奏したりが好きとか

絵画を描いたり観たりすることが好きとか

釣りが好きとか

将棋が好きとか

そういうレベルの話かもしれませんね

Ａさん 

道楽というと

ずいぶん

いい加減なことのように

聞こえますが

あれ、上達するに

結構

努力要りますよね 

  Ｋさん

道楽って

面白いもんで

本人は

「努力」しているって意識、

あまりない

んですね

Ａさん 

なるほど

ついつい

やらかしてしまうと 

Ｋさん

ははは、

達人の域に達すると

そうかもしれませんね

気がついたら

手が勝手に動いていた

というようにね 

Ａさん 

手が勝手に動くと言えば

踊りのお師匠さんなんか

自然に手が動くこと

無意識に

形ができることで

美しさを

表現できる

といいますが 

Ｋさん

それは

まさに、

お稽古のお陰

でしょ。 

Ａさん 

お稽古ですか

ある種の修行ですね 

Ｋさん

いや、

修行とは

違います。

Ａさん 

何が違うんですか。

Ｋさん

精確には

説明できませんが

きっと

目的が違う

んだと

思います。

Ａさん 

目的というと？ 

Ｋさん

お稽古を

ずっと続ける目的のひとつは

だれかに

よろこんでもらえるから

でしょうね。

Ａさん 

サービス精神のことですか？ 

Ｋさん

サービス精神とはまたちがっていると

思いますよ。

よろこんでもらえる

というのは

そこで もう結果が出てる

ってことでしょ。

Ａさん 

よろこんでもらえることなら

どんなつらいことでも

なんでもするってことですか。

Ｋさん

そうではありません。

はじめの

とっかかりはどうであれ、

自分がしたいことをする

それが

じぶんのためになる

なおかつ

よろこんでもらえる

誰かにね。

Ａさん 

誰か

って

誰ですか。

Ｋさん

はじめは

身近な人に

つぎには、

ここが重要なんですが

ライバルに

そして

さまざまな人びとに

これ、

評価をする

評価を受け入れる

ということだ

と思うんです。

Ａさん  

評価をする、受け入れる、

ですか。 

前に

科学教育って

ものごとを理解する術を

身につけることだって

言ってましが。

Ｋさん

もちろん

そのことも

重要な要素の一つですが、

それは結果であって

その進捗が

もっとも重要である

ということだと思うんです。

この

進捗に必要な

もの

環境

条件

などを、

装置として考える。

こういった装置：コントライバンス

は

何も形あるものだけでなく

また、科学や教育にかぎったものでもなく

ひとびとを

成長させたり

発展させたり

するのに

欠かせないものだ、

と思っているんですよ。

このひとつに

お稽古事

があるのではないでしょうか。

Ａさん  

お稽古事が

コントライバンス

とすると、

海外には

このコントライバンスは

まだ、

無いってことですね。

Ｋさん

そう、

科学教育

近代教育の方法はあるけれど、

お稽古事というコントライバンス

装置は

西洋には

まだ

無いんです。

Ａさん  

お稽古事のコントライバンスがなくても

成果は

圧倒的に西洋で上がってますよね

Ｋさん

たしかに。

ただ、

西洋にはいくつもの評価の柱

があります。

その歴史がある

ということなんだと思いますよ。

もういちど考えてほしいのですけれど、

だれのために

目的はなに

評価の基準は

このことを考えると、

西洋での評価の場面は、

限界を迎えていると思っています。

Ａさん  

ドラッカーのいう、

顧客はだれか、

ということですか。

Ｋさん

道楽にとって

顧客は、自分ですね。

自分だけであっていい。

でも、

お稽古事というのは

エンターテインメントですよね

つねに顧客の存在を

意識しなければならないわけです。

顧客はだれか

顧客の満足度はなにか、

どう評価するのか

評価の基軸が

もっとも重要になる。

西洋では

その基軸がゆれている

ということです。

日本のお稽古事が

完全な評価基準を持っている

とはいいませんが

少なくとも、

異なった基軸をもっていることは確かだ、

ということです。

Ａさん  

お稽古事の原点といえば

家元制度ですよね

これって、

その閉鎖的なことで

マイナス評価を受けていますが

Ｋさん

そうでもないと思いますよ。

考えてみれば、

それはひとつのメンバーシップですよね

共通ルールの中で、

互いに評価をして、

規格を与える。

ノーベル賞でも、

それに類するいくつかの西洋的な賞は

すべてメンバーシップで成り立っています。

音楽のコンクールだって

バレエのコンクールだって、

同じ土壌です。

こういった

西洋の評価の場面が

グローバルな評価基準

のようにいわれていますが、

かなり地域的な価値観に偏っています。

この偏りは

問題といえば問題ですが、

拭い去りがたい人間の仕様：プロパティでしょう。

それより、

いくつかのメンバーシップのありかたを、

互いに認める。

認めあって、

さらに共通するルールを築く。

これがグローバル化

ということではないでしょうか。

苦手な科目に苦悩…「強み」を生かせ

教育マネジメントより  

あなたはなぜ、そこで働くのか

コミュニケーション・マネジメントより  

  誇り　

って

　
　なんでもないけれど、とても大事なもの。
　
　誰が持っていてもおかしくないし、
　まったく持ってなかったら生きて行けないようなもの。

　つまり、
　どの人間も、持っているもの。

　人間でなくても、
　それはあるような気がする、そういうもの。

　たとえば、
　蚤にもあるかもしれないと思えるようなもの。
　
　歯磨きを忘れただけでも
　それはちょっと弱々しくなる。

　人に親切にされるのはいいけれど、
　親切にされてばかりで、
　親切にすることができないときに、
　それは元気がなくなったりする。

　「ありがとう」って、一回言われるだけでも、
　それは栄養をもらったようになる。
　
　わたしは「いてもいいんだ」という安心。

　わたしは「いたほうがいいんだ」という歓び。

　それは、じぶんひとりでは確かめにくいもの。

　「いてもいいよ」「いたほうがいいよ」という、
　ささやき や 眼差しが、
　それを育ててくれるみたい。

　ひとりでがんばって、じぶんが「いてもいい」ことを、
　なんとか探しだすことも、ありそうだけれど、
　誰かに手伝ってもらったほうが,

ぜったい、いい。
　
　ひとからそれを奪い取ってしまおうとするのは、
　実はそれを持てないで苦しんでいる人間だろうね。

　それをなくさないでいる人は、
　他の人から奪ったら、
　じぶんの誇りが失われることを

とてもよく知っていると思う。